La columna de Harvard Business Review plantea una critica directa a un error frecuente: muchos ejecutivos abordan la cultura como si fuera una campana de comunicacion. Redactan nuevas declaraciones de proposito, lanzan valores renovados y multiplican los mensajes internos; sin embargo, el clima organizacional no se transforma, porque los comportamientos siguen anclados en los mismos incentivos, reglas y rutinas. La tesis central es tajante: la cultura no cambia con narrativas, cambia cuando se redisenan los sistemas que orientan las decisiones y el dia a dia.

Los autores —Benjamin Laker, Chidiebere Ogbonnaya, Yasin Rofcanin, Tomasz Gorny y Marcello Mariani— sostienen que la cultura es, en la practica, lo que la organizacion recompensa, tolera y corrige. Por eso, si los valores “oficiales” hablan de colaboracion, pero los bonos premian unicamente resultados individuales; si se pide transparencia, pero las decisiones se concentran en pocos y sin trazabilidad; si se promueve el bienestar, pero las cargas de trabajo no cambian, el mensaje pierde credibilidad y se vuelve performatico. La consecuencia: cinismo interno y desgaste de confianza.

El articulo propone mover el foco a tres palancas sistemicas que aterricen el cambio cultural en hechos y no en slogans:

1. Poder y decisiones: ¿quien decide que y con que criterios? Abrir espacios de decision, documentar los criterios y habilitar mecanismos para que voces diversas influyan reduce la dependencia del “patrocinio” y alinea la cultura con la justicia procedimental.
2. Incentivos y consecuencias: lo que se reconoce —bonus, promociones, visibilidad, proyectos estrategicos— define la cultura real. Si un comportamiento es incoherente con los valores declarados, debe tener costo; y si es ejemplar, debe tener recompensa tangible. Ajustar metricas y tableros (leading indicators de conducta, no solo resultados) es clave.
3. Ejemplo y riesgo personal: el modelamiento comienza arriba. Cuando la alta direccion asume costos reales por actuar segun los valores (por ejemplo, frenar negocios que contradicen principios o redistribuir presupuesto para respaldar practicas colaborativas), envia la senal mas potente. Sin “skin in the game”, cualquier campana queda vacia.
   Harvard Business Review

¿Como llevarlo a la practica?

• Auditoria de sistemas: mapear procesos de Personas (reclutamiento, desempeno, promocion), gobierno de decisiones, presupuesto y gestion de riesgos para detectar donde contradicen los valores.
• Prototipado organizacional: pilotear cambios de reglas en unidades acotadas (p. ej., ascensos que exijan evidencias de colaboracion transversal) y escalar tras medir efectos.
• Rediseno de metricas: incorporar indicadores conductuales en OKR/KPI, integrados a performance y compensaciones.
• Senales simbolicas con dientes: acotar iniciativas “cosmeticas” (posters, townhalls) y priorizar hitos visibles con impacto operativo: simplificacion de tramites, acceso a data para equipos, comites de decision con diversidad rotativa, y presupuestos asignados a comportamientos criticos.
• Gestion de coherencia: monitorear brechas entre mensaje y practica; cuando aparezcan, corregir en publico para fortalecer la norma.

El mensaje final es practico y exigente: tratar la cultura como branding interno la debilita; tratarla como diseno de sistemas —con reglas claras, incentivos alineados y liderazgo que asume riesgos— la vuelve un activo estrategico y sostenible. No se trata de hablar “mas fuerte” de valores, sino de hacerlos inevitables en la manera en que se decide, se mide y se recompensa.

En HumanNet Group creemos que una cultura sólida nace cuando las personas, los procesos y las métricas tiran para el mismo lado. Por eso compartimos estos análisis: para ayudarte a convertir valores en decisiones diarias, con foco en resultados y bienestar real. Si quieres llevar estas ideas a tu equipo, conversemos y diseñemos juntos el sistema que haga que la cultura suceda de verdad.